北海预应力钢绞线价格 中小B端企业的三重困局：为什么产品好、团队拼，业绩还是上不去？

晚上11点北海预应力钢绞线价格，张总还坐在办公室里。

桌上摊着本季度的销售数据报表。数字不算难看，但也谈不上好看。更让他焦虑的是，这个结果和三个月前开销售会议时定下的目标，差了一大截。

会议记录还夹在文件夹里。那天，他把团队的问题一条条列出来：线索跟进不及时、大客户攻不下来、销售周期太长、回款总是拖……销售总监当场表态，一定改进。可三个月过去了，该有的问题还是有。

不是团队不努力。张总很清楚，销售们每天加班到很晚，周末也在跑客户。可努力归努力，单子就是拿不下来。有的客户明明很有意向，聊了半年突然就没了消息；有的客户说“你们产品不错”，转头就选了竞争对手；还有的客户签了合同，到了交付环节又是各种问题……

张总自己也说不清问题到底出在哪儿。

产品不好吗？不是。他们的产品在细分领域里技术过硬，性价比也不低，老客户的复购率一直很稳定。

团队不行吗？也不是。销售都是他亲自招进来的，有几个还是从大厂挖过来的，能力摆在那儿。

投入不够吗？更不是。去年光培训就花了几十万，请过行业专家讲课，也买过线上课程让团队学习。每次培训完，销售们都说“学到了很多”，可回到实际工作中，该怎么样还是怎么样。

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张总点开微信，销售群里还在讨论一个项目的进展。看着看着，他突然意识到一个问题：这些讨论，和三个月前、半年前、甚至一年前，几乎一模一样。

困在哪儿了？

他把手机扣在桌上，靠在椅背上闭了闭眼。窗外的城市灯火通明，楼下不时有车辆驶过。他想起公司刚成立那几年，市场好做，客户也好谈，凭着自己的资源和经验，业绩蹭蹭往上涨。可这两年，明显感觉到市场变了——客户越来越理性，决策链条越来越长，竞争对手越来越多。

以前，靠他一个人就能搞定的事，现在需要一整个团队。可团队，怎么就带不起来呢？

如果你也是“张总”，如果你也在深夜看着业绩报表发愁，那么接下来这篇文章，可能会给你一些不一样的思路。

这不是个例。在我们服务众多中小B端销售企业里，这样的场景几乎每天都在上演：创始人深夜复盘找不到方向，销售会议开完问题依旧，产品明明很好就是卖不动。

更让人焦虑的是，很多企业已经做了很多尝试：

请过咨询公司，拿到了一份漂亮的PPT方案，可落地的时候发现执行不下去；

上过培训课，学了很多方法论，可回到实际场景中不知道怎么用；

招过“销售高手”，期待他们能带动团队，结果发现个人能力强不等于能复制给团队；

调整过薪酬制度，想用激励撬动业绩，结果发现光靠钱解决不了根本问题。

钱花了，力气使了，业绩还是上不去。

这背后，到底卡在哪儿了？

一、三重困局的真相

要回答这个问题，我们需要把视角拉开，看看中小B端企业在销售增长这件事上，到底面临着什么样的困境。

根据我们对众多家B端销售企业的深度服务经验，我们发现：那些“产品好、团队拼、业绩却上不去”的企业，往往同时卡在三个地方——创始人层面、销售团队层面、管理体系层面。这三个困局相互交织，形成了一个难以突破的死循环。

创始人的孤独，谁来破解？

张总的困境，很多创始人都经历过。

公司刚起步那几年，凭着创始人自己的资源和经验，业绩增长不是问题。可当企业发展到一定规模，创始人突然发现：以前自己一个人能搞定的事，现在必须依靠团队。可团队，怎么就带不起来呢？

这背后，是创始人正在经历的三重孤独：

第一重：决策的孤独。

要不要开拓新市场？要不要调整产品线？要不要换掉某个销售负责人？这些重大决策，创始人很难找到人商量。内部团队有利益牵扯，说不了真话；外部朋友不了解业务，给不了实际建议。最后，只能凭直觉拍板。

可凭直觉的决策，风险有多大？一个机械设备企业的创始人曾经跟我说：“去年我决定砍掉一条产品线，当时觉得市场不好做。结果今年发现，恰恰是那条线的需求起来了。如果当时有人帮我推演一下，可能就不会做这个决策。”

一个决策失误，可能就是几百万的损失，更可能错过一个市场窗口期。

第二重：带教的孤独。

创始人自己会做销售，可怎么把经验传给团队，是个大问题。

很多创始人有这样的困惑：“我跟客户聊天，很容易就能聊到关键点，可销售们去聊，总是抓不住重点。”问题在哪儿？创始人的能力是长期积累出来的“隐性知识”——什么时候该问什么问题，什么信号代表客户有意向，这些都是“只可意会不可言传”的经验。

更麻烦的是，有些能力创始人自己也不具备。比如团队管理、流程设计、制度建设，这些都需要专业方法，可创始人往往是“摸着石头过河”，走了不少弯路。

一个环保设备企业的创始人说得很直白：“我会做销售，但不会教销售。我能自己拿下大客户，但不知道怎么让团队也拿得下。”

第三重：管理的孤独。

创始人往往看不到自己的管理盲区。

什么是盲区？就是你以为没问题，其实团队早就有意见的地方。比如，创始人觉得自己很关心团队，可销售们私下抱怨“老板总是朝令夕改”；创始人觉得制度很清晰，可执行层面漏洞百出；创始人觉得目标很合理，可团队觉得“根本完不成”。

这些盲区，内部团队不敢说，或者说了也听不进去。结果就是，问题一直存在，直到出了大事才发现。

根据我们的服务经验，超过70%的中小B端企业创始人表示“缺乏可靠的外部支持”，在重大决策时常常感到孤立无援。这种孤独，不仅影响决策质量，更会让创始人陷入深深的焦虑。

销售团队的能力困境：为什么拼命努力，还是拿不下单？

如果说创始人的困局在“顶层”，那销售团队的困局就在“执行层”。

很多企业都遇到过这样的问题：销售们很努力，也很拼，可就是拿不下单子。问题出在哪儿？不是态度问题，是能力问题。

招人难，成长慢。

B端销售和C端完全不同。卖工业设备的销售，需要懂技术参数、懂工艺流程、懂客户的生产场景；卖企业服务的销售，需要理解客户的业务逻辑、组织架构、决策流程。这些能力，不是一两个月就能培养出来的。

一个工业自动化企业的销售总监算过一笔账：“一个新销售从入职到能独立拿单，平均需要6-8个月。这期间的培训成本、底薪成本、机会成本加起来，至少二三十万。可能力刚培养起来，人就被竞争对手挖走了。”

更头疼的是，招人本身就很难。懂行业的人不多，懂销售的更少，既懂行业又懂销售的人才，基本都在大企业拿着高薪。中小企业想招到合适的人，难度可想而知。

方法缺失，凭感觉打单。

很多销售团队没有科学的销售方法，全靠“感觉”和“经验”。

什么叫凭感觉？就是不知道什么时候该跟进客户，不知道怎么判断客户的真实意向，不知道怎么应对客户的拒绝。有的销售追得太紧，把客户追烦了；有的销售跟得太松，客户转头就选了竞争对手。

一个典型场景：销售跟客户聊了半年，自己觉得“关系很好”，结果项目突然黄了，连原因都不知道。事后复盘才发现，客户早就有了倾向的供应商，只是把你当成“陪标”。

为什么会这样？因为销售不知道怎么判断“真需求”和“假需求”，不知道怎么识别“关键决策人”，不知道怎么在复杂的决策链条中找到突破口。这些都是方法论的问题，可很多企业根本没有系统的培训体系。

销售周期长，控单能力弱。

B端销售的周期往往很长，短则三五个月，长则一两年。在这么长的时间里，变数太多：客户的预算变了，决策人换了，竞争对手杀进来了，甚至客户的战略方向调整了……

一个销售说：“我跟了一年的项目，眼看就要签合同了，客户突然说暂停采购。后来才知道，客户公司换了新的采购总监，要重新评估供应商。前面一年的努力全白费了。”

为什么会白费？因为销售没有“控单能力”。什么叫控单？就是在漫长的销售周期中，能够持续影响客户的决策，能够应对突发变化，能够把项目牢牢抓在手里。这需要对客户内部的决策流程、关键角色、利益关系有深刻理解，更需要有一套系统的推进策略。

可现实是，大部分销售都是“被动跟进”——客户说什么就是什么，完全没有主动权。

管理体系的缺失：为什么制度建了，还是一团乱？

如果说创始人和销售团队的问题还能“人治”解决，那管理体系的缺失，就是根本性的问题。

很多中小企业在销售管理上，处于“粗放型”状态：

销售流程不清晰。

什么阶段该做什么事，没有标准。有的销售上来就报价，把客户吓跑了；有的销售聊了半天，连客户的真实需求都没搞清楚。每个人都按自己的方式来，成功了不知道为什么成功，失败了也不知道为什么失败。

一个化工材料企业的销售总监说：“我们公司有10个销售,10种打法。能力强的销售业绩好，能力弱的销售业绩差，完全靠个人发挥。我想梳理出一套标准流程，但不知道从哪儿下手。”

目标分解不到位。

很多企业定目标的方式很简单：去年1000万，今年定1500万，然后按人头分下去。至于这1500万怎么来，从哪些客户来，需要做哪些动作，没有清晰的路径。

结果就是，销售们拿到目标后一脸懵：不知道从哪儿入手，不知道该优先攻哪些客户，不知道每个月要达成什么进度。到了季度复盘，发现完成率只有60%，可问题出在哪儿，谁也说不清。

薪酬考核不科学。

有的企业纯提成制，结果销售只关心“快钱”，不愿意跟进大客户；有的企业底薪很高，提成很低，销售没有动力冲业绩；还有的企业考核指标一大堆，销售根本搞不清自己该干什么。

一个工程机械企业的创始人曾经跟我抱怨：“我们的薪酬制度改了三次，还是不满意。销售们觉得不公平，我也觉得激励不到位。可到底该怎么设计，我也不知道。”

团队协作效率低。

B端销售往往需要团队作战：售前、销售、技术、交付，每个环节都要配合。可现实是，各部门各自为战，甚至相互扯皮。

销售抱怨：“技术部门不配合，我约好了客户时间，他们说人手不够去不了。”

技术抱怨：“销售乱承诺，根本实现不了的功能也敢答应客户。”

交付抱怨：“销售签完合同就不管了，出了问题都是我们背锅。”

这些内耗，严重拖累了整体效率。

看到这里，你可能会说：这些问题我们也有，也不是没想过办法。

确实，很多企业都做过尝试：请咨询公司、上培训课、调整制度、引进人才……可为什么问题还是解决不了？

这就要说到第二个关键问题：为什么传统方法解决不了这些困境？

二、为什么培训完了，还是不会做？

很多企业在遇到销售瓶颈时，第一反应是：请咨询公司，或者上培训课。

这些方法不是没有价值，但往往解决不了根本问题。我们来看一个对比：

看到差距了吗？

培训能让你“知道”，但做不到“做到”。

这几年，B端销售培训市场很火。得到App上的《跟程广见学做大客户销售》《跟张磊学做ToB销售》等课程，订阅量都很高。这说明销售人员和管理者对系统方法论有强烈需求。

可问题在于，听课和做到，是两回事。

一个自动化设备企业的销售总监跟我说：“去年我给团队买了好几门线上课程，每个人都学完了，考试也都通过了。可回到实际工作中，该怎么样还是怎么样。”

为什么？因为培训缺少三样东西：场景化落地、持续跟踪反馈、从个体到团队的转化机制。

咨询能给你“方案”，但推不动“执行”。

和培训相比，咨询公司更深入。他们会调研、访谈、诊断，然后给出一套完整的解决方案。

可问题在于，方案和落地，是两回事。

一个环保设备企业的创始人跟我抱怨：“两年前请过一家咨询公司，花了几十万，拿到了一份200多页的PPT。方案写得很好，流程、制度、表单都设计好了。可真正执行的时候，发现根本推不动。”

为什么推不动？因为咨询公司交付的是方案，不是结果。他们不负责落地，不理解一线的复杂性，更推不动组织变革。

根据我们的服务经验，超过60%的企业表示“咨询项目交付后，方案执行率不到50%”。

换句话说，花了几十万买的方案，一大半都没用起来。

本质原因：B端销售需要“长期陪伴”，而不是“一次性交付”。

为什么传统培训和咨询都解决不了中小B端企业的问题？

因为B端销售有其特殊性：专业化程度高（需要长期培养），销售周期长（需要持续跟进），决策链条复杂（需要系统打法），需要团队协作（需要组织能力）。

这些特殊性，决定了企业需要的不是“知识”，不是“方案”，而是一个能够长期陪伴、深入一线、系统改善的“陪跑者”。

说到这里，你可能会问：既然培训和咨询都解决不了问题，那什么能解决？

答案是：一个能够长期陪伴、深入一线、系统改善的“陪跑者”。

那陪跑者到底是怎么做的？我们一个一个来看。

三、陪跑者到底是怎么做的？

陪跑服务和传统培训、咨询的本质区别是什么？

一句话概括：不是“给你知识”，不是“给你方案”，而是“陪着你一起把事做成”。

具体来说，陪跑服务在四个层面提供价值：

价值一：创始人的个人教练——不是开一次会，而是长期陪伴

传统咨询是这样做的：开一次战略研讨会，给一份分析报告，然后项目结束。

陪跑教练是这样做的：每个季度跟创始人深聊一次，遇到重大决策随时电话推演，关键节点现场参与。

决策推演：让重大决策更理性。

一个液压设备企业的创始人曾经面临一个决策困境：要不要投入200万开发一条新产品线？

如果投，风险很大——市场需求不确定，研发周期至少一年，这期间现金流会很紧张。如果不投，可能错过一个市场机会，竞争对手已经在布局了。

创始人自己想了很久，也跟团队讨论过，但始终下不了决心。为什么？因为缺少一个系统的决策推演。

陪跑教练介入后，用了三个步骤帮他推演：

第一步，拆解目标市场。这条产品线对应的客户群体是谁？市场容量有多大？客户的真实需求是什么？有没有验证过？

第二步，评估竞争格局。竞争对手的产品成熟度如何？价格策略是什么？我们的差异化优势在哪里？

第三步，计算投入产出。200万投下去，预计多久能回本？最坏的情况是什么？能不能承受？

经过系统推演，创始人发现：市场需求确实存在，但客户对价格敏感度很高，如果按现有的成本结构，利润空间很薄。最终决策是：暂缓投入，先用现有产品线做市场测试，验证需求后再决定是否开发新产品线。

这个决策，避免了一次可能的“冒险投入”。

经验复制：让个人能力变成团队能力。

很多创始人会做销售，但不会教销售。为什么？因为自己的能力是长期积累出来的“隐性知识”，说不清楚。

陪跑教练会跟着创始人一起拜访客户，观察他是怎么做的，然后帮他提炼出可复制的方法论。

一个化工材料企业的创始人，自己拿下大客户的成功率很高，可团队的成功率很低。陪跑教练跟着他跑了几次客户后，发现了他的“隐性动作”：

手机号码：15222026333 在客户谈到技术难点时，他会立刻追问“这个难点对你们的生产有什么影响”，把技术问题转化为业务问题； 在客户犹豫时，他会用“您担心的是成本，还是效果”这类问题，帮客户明确顾虑； 在报价之前，他会先确认“如果我们能解决这个问题，大概什么时候能做决策”，锁定客户的采购时间窗口。

这些动作，创始人自己都没意识到，但恰恰是他成功率高的关键。陪跑教练把这些动作提炼出来，编成“客户沟通话术手册”，团队的成功率明显提升。

管理镜像：让盲区被看见。

创始人往往看不到自己的管理盲区。陪跑教练的价值，就是站在第三方视角，给创始人一面“镜子”。

一个工程机械企业的创始人曾经很困惑：明明给团队的待遇不低，为什么销售们还是抱怨？

陪跑教练跟销售们深聊后发现：销售们不是抱怨待遇，而是抱怨“规则不清晰”。

比如，创始人经常在会上说“这个客户很重要，大家一起努力”，可到底谁负责？怎么配合？如果拿下了，业绩算谁的？这些都没说清楚。结果就是，大家都观望，谁也不真正投入。

陪跑教练把这个问题反馈给创始人，并建议他建立“大客户项目制”：明确项目负责人，明确配合机制，明确业绩分配规则。规则清晰后，团队的协作效率明显提升。

这就是镜子的价值——把你看不到的问题，照出来。

价值二：销售团队的管理顾问——不只给方案，更要推动落地

传统咨询是这样做的：调研诊断，给出一套完整的管理方案，然后交付离场。

陪跑教练是这样做的：诊断后设计方案，然后驻场辅导落地，持续跟踪优化，直到体系真正运转起来。

诊断优化：发现团队的真问题。

很多企业知道团队有问题，但不知道问题在哪儿。陪跑教练会通过调研、访谈、陪跑等方式，系统诊断团队的问题。

一个自动化控制系统企业，销售业绩一直上不去。销售总监觉得是“销售能力不行”，准备组织一次大规模培训。

陪跑教练介入后，发现真正的问题不是销售能力，而是“线索质量差”。销售们每天接到的线索，大部分都是无效的——要么是同行打听价格，要么是学生做调研，真正有采购意向的客户不到20%。销售们把大量时间浪费在无效线索上，当然拿不到单。

找到真问题后，陪跑教练帮企业优化了线索筛选机制：市场部门先做一轮资质筛选，确认客户的采购预算、决策时间、项目阶段后，再转给销售。线索质量提升后，销售的成单率明显提高。

体系治理：建立可持续的管理体系。

很多中小企业在管理上处于“人治”状态——老板盯着就能运转，老板不盯就乱。

陪跑教练的价值，是帮企业建立“体系治理”：

建立销售流程，让每个阶段该做什么事有明确标准； 建立薪酬考核体系，让激励机制更科学合理； 建立培养体系，让新人成长有路径； 建立回款管理体系，让现金流更健康。

这些体系，不是一套模板就能解决的，需要根据企业的实际情况量身定制，更需要在实践中不断优化。陪跑教练会持续跟踪体系的运行情况，及时调整。

变革推动：用第三方身份减少阻力。

任何管理改进，都会遇到阻力。老销售不愿意改变习惯，中层管理者担心权力被削弱，不同部门对新制度有不同理解……

这些阻力，内部很难推动。陪跑教练的第三方身份，恰恰能起到“润滑剂”的作用。

一个有色金属企业要调整薪酬制度，从“纯提成制”改为“底薪+提成+团队奖金”。销售们强烈反对，觉得“收入会降低”。

陪跑教练用了三次沟通会，把新制度的逻辑讲清楚：

纯提成制下，销售只关心“快钱”，不愿意跟进大客户，更不愿意协作。长期来看，对个人和公司都不利； 新制度增加底薪，是为了让销售有安全感，敢于跟进大客户；增加团队奖金，是为了鼓励协作，大家一起把盘子做大； 算账：如果团队业绩提升30%，每个人的总收入都会比现在高。

讲清楚逻辑后，阻力明显减小。新制度推行半年后，团队业绩提升了40%，销售们的收入也确实增加了。

价值三：销售人员的销售导师——不只是讲课，而是陪着跑

传统培训是这样做的：集中培训2-3天，讲完方法论，钢绞线厂家考试通过，培训结束。

陪跑教练是这样做的：针对实际业务场景设计培训，然后跟着销售一起拜访客户，现场发现问题、现场给反馈，持续陪练直到真正掌握。

能力培训：针对性辅导销售能力。

陪跑教练的培训和传统培训不一样，不是“讲通用方法论”，而是“针对企业的实际业务场景，手把手教”。

一个工业机器人企业，销售们普遍不会做方案演示。客户来公司考察，销售们讲了一大堆技术参数，客户听得云里雾里，最后没成交。

陪跑教练发现问题后，专门设计了一套“客户演示标准流程”：

第一步，不讲产品，先问客户的应用场景和痛点； 第二步，针对客户的痛点，演示我们的解决方案是如何解决的； 第三步，用客户的语言（而不是技术术语）讲解价值； 第四步，现场演示设备运行效果，让客户亲自体验。

然后，陪跑教练带着销售们反复演练，直到每个人都能流畅演示。培训后，客户成交率从30%提升到55%。

实战陪跑：在真实场景中发现问题、解决问题。

陪跑教练不只是在课堂上讲，更会跟着销售一起去拜访客户，在真实场景中发现问题、给予反馈。

一个环保设备企业的销售，跟了一个客户半年，一直拿不下来。陪跑教练跟着去拜访了一次，发现了问题：

销售一直在跟使用部门的工程师沟通，关系也不错，可项目就是推不动。为什么？因为他没有接触到真正的决策人——采购总监和分管副总。

陪跑教练现场给了建议：下次拜访时，带上技术总监一起，以“技术交流”的名义，约采购总监和分管副总一起参加。这样既不突兀，又能接触到决策层。

按照这个策略执行后，项目很快推进到签约阶段。

销售手册：把经验固化为可复制的方法论。

陪跑教练会根据企业的销售流程和常见问题，设计《销售手册》。

手册里不是空洞的理论，而是实实在在的工具：

客户开发话术：第一次接触客户时，怎么开场？怎么问问题？怎么判断客户的真实需求？ 客户跟进策略：不同阶段的客户，跟进频率是多少？每次沟通的重点是什么？ 异议处理话术：客户说“价格太高”怎么办？客户说“我们再考虑考虑”怎么办？ 内部协作流程：什么时候该找技术支持？什么时候该找领导出面？

这些手册，让销售不再“凭感觉”，而是“有章法”。

价值四：线上智囊的即时支持——不是客服，而是智囊团

传统服务是这样做的：项目结束后，如果有问题可以打电话咨询，但通常响应不及时，也很难给出针对性建议。

陪跑教练是这样做的：销售在跟进客户过程中遇到突发情况，随时可以求助，教练基于对你企业的深度了解，给出精准的应对策略。

即时响应：随时解答问题。

销售在跟进客户的过程中，经常会遇到突发情况：

客户突然问了一个技术问题，不知道怎么回答； 竞争对手突然降价，不知道该不该跟； 客户态度突然变冷，不知道出了什么问题。

这些问题，等不到下次培训，也等不到下次现场辅导。陪跑教练提供线上支持，随时解答。

一个化工材料企业的销售，在跟进一个大客户时，客户突然说“我们正在评估另外两家供应商，你们的价格比他们高15%”。销售不知道该怎么应对，立刻在线上向陪跑教练求助。

陪跑教练给了三点建议：

不要急着降价，先搞清楚客户看重的是什么——是价格，还是综合成本？ 把对话引导到“使用成本”和“服务保障”上，而不是停留在“采购价格”； 如果客户确实对价格很敏感，可以用“分期付款”或“长期合作协议”的方式，降低客户的采购压力。

销售按照这个策略应对，最终拿下了订单。

专业解答：基于丰富经验提供精准策略。

陪跑教练不是“客服”，而是“智囊团”。他们有20年的B端销售实战经验，服务过众多家企业，见过各种场景和问题。

这意味着，他们给出的建议不是“理论”，而是“经过验证的实战策略”。

私密咨询：保护商业机密。

很多企业的问题涉及商业机密，不方便在公开场合讨论。陪跑教练提供一对一的私密咨询，确保信息安全。

看到这里，你可能会问：这些价值听起来不错，可真的有效吗？

接下来，我们用真实案例来验证。

四、真实案例验证

理论说得再好，都不如真实案例有说服力。

接下来，我们看三个不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业，是如何通过陪跑服务实现突破的。

案例一：广东某高分子材料公司——从个人英雄到团队作战

困境：

这家公司专注于硅胶材料产品的研发、制造和销售。创始人本身是销售出身，凭借个人资源和能力，把公司从零做到了年销售额800万。

可当业务发展到一定规模后，创始人陷入了深深的焦虑：

市场机会很多，可他分身乏术。每天都有客户找上门，但他一个人根本跑不过来。想让销售去谈，可销售们的成交率远不如自己，很多本该拿下的单子都丢了。

团队招了几个销售，但能力参差不齐。有的销售去了三次客户都搞不清需求，有的销售报价乱报把客户吓跑了，还有的销售跟进了半年突然客户就没消息了。每次出问题，还得他亲自去补救。

更要命的是，公司几乎没有管理制度。销售们各干各的，谁也不知道别人在做什么。目标怎么定？提成怎么算？回款怎么管？全靠他一个人拍脑袋。

创始人知道问题在哪儿——公司要发展，必须建立一套销售体系和管理制度，把“个人能力”转化为“组织能力”。

可他不知道该怎么做。

他试过自己带团队，可他发现：“我会做不等于我会教。我能拿下客户，但我说不清楚我是怎么做的。”

他也试过放手让销售总监管，可销售总监也不知道该怎么建体系：“我们俩都是摸着石头过河，走一步看一步，根本没有章法。”

陪跑过程：

2019年，这家企业引入陪跑服务，开启了长达2年的深度合作。

陪跑团队的第一步，是深入调研。他们跟创始人、销售总监、销售代表、客户都进行了深度访谈，把企业的真实情况摸清楚。

然后，针对企业的实际情况，陪跑团队做了四件事：

第一，设计销售组织架构。

原来的团队只有3个销售，没有明确的分工，也没有清晰的管理层级。陪跑团队帮企业设计了新的组织架构：

设立销售总监岗位，负责团队管理和大客户攻坚； 按区域划分销售团队，每个区域配备2-3名销售； 建立售前支持团队，配合销售做技术交流和方案设计。

第二，建立销售培养体系。

过去，新销售入职后，就是“师傅带徒弟”，能不能成长全看运气。陪跑团队帮企业建立了系统的培养体系：

设计《新人培养手册》，明确新人在不同阶段要学什么、达到什么标准； 建立“陪跑式培养机制”：陪跑教练每个月会跟新销售一起拜访客户，现场发现问题、给予反馈； 设计销售能力测评体系，让新人的成长可量化、可追踪。

第三，完善销售管理制度。

陪跑团队帮企业建立了一整套管理制度：

销售流程管理：从线索获取、客户开发、方案呈现、商务谈判到合同签订，每个环节该做什么、怎么做，都有明确标准； 销售考核体系：不只考核业绩，还考核客户开发数量、大客户跟进进度、团队协作等过程指标； 回款管理体系：明确回款责任，建立回款激励机制，确保现金流健康。

第四，持续跟踪和优化。

制度建立起来后，陪跑团队没有撤场，而是持续跟踪了2年。每个季度都会做一次系统复盘，根据实际情况调整制度。

比如，刚开始的考核制度过于复杂，销售们执行起来很困难。陪跑团队根据反馈，把考核指标从15个精简到8个，既保证了全面性，又提高了可操作性。

成果验证：

2年的陪跑服务，带来了什么变化？

团队规模：从3人扩展到15人，团队稳定，流失率低于5%； 销售能力：新人从入职到独立拿单的周期，从原来的8个月缩短到4个月； 市场拓展：从广东部分市场扩展到全国市场，客户覆盖率提升3倍； 业绩增长：年销售额从8000万增长到2.7亿，3年增长了3倍多； 管理体系：从几乎没有制度，到拥有一整套成熟的管理体系。

更重要的是，创始人感觉“轻松了很多”。他不再需要事事亲为，团队能够自主运转，他可以把精力放在战略和大客户上。

案例二：上海某协作机器人公司——技术型企业的销售突围

困境：

这是一家专注于协作机器人研发的高新技术企业，2014年由一群工程师和机器人学者联合创立。

典型的技术型创始团队，产品研发能力很强，可销售能力是短板。最初的销售团队由创始人亲自带，但随着市场拓展，创始人发现：光靠自己带，速度太慢了。

公司需要一套成熟的大客户开发体系和销售管理制度，但创始团队没有这方面的经验。

陪跑过程：

2019年初，这家企业找到陪跑服务团队，开启了长达3年的深度合作。

陪跑团队针对技术型企业的特点，设计了一套系统方案：

第一，梳理大客户销售方法论。

协作机器人的客户主要是制造业企业，决策周期长、决策链条复杂。陪跑团队帮企业梳理了一套“大客户开发六步法”：

客户画像：什么样的企业是我们的目标客户？ 需求挖掘：如何找到客户的真实痛点？ 方案设计：如何设计打动客户的解决方案？ 多线推进：如何同时影响技术、采购、决策层？ 竞争策略：如何应对竞争对手的挤压？ 临门一脚：如何推动客户最终决策？

这套方法论不是停留在纸面上，而是通过案例演练、实战陪跑，让销售们真正掌握。

第二，建立销售人才培养体系。

陪跑团队发现，技术型企业的销售有个特点：懂技术的不懂销售，懂销售的不懂技术。

怎么解决？陪跑团队设计了“双轨培养体系”：

技术培养：让销售深入理解产品技术、应用场景、竞争优势； 销售培养：让销售掌握客户沟通、需求挖掘、方案呈现、商务谈判的能力。

培养方式不是传统的“课堂培训”，而是“实战陪跑+案例复盘”。每拿下一个大客户，陪跑团队都会组织复盘会，把经验提炼出来，分享给全团队。

第三，搭建渠道销售体系。

直销能覆盖的区域有限，要快速拓展市场，必须发展渠道代理商。

陪跑团队帮企业设计了渠道销售体系：

代理商筛选标准：什么样的企业适合做我们的代理？ 代理商培养方案：如何让代理商快速上手？ 代理商管理制度：如何激励代理商，同时管控风险？

第四，持续陪跑3年。

陪跑团队每个季度都会到企业现场，做一次系统诊断和辅导。同时，提供线上陪跑服务，随时解答销售团队遇到的问题。

成果验证：

3年的陪跑服务，带来了什么变化？

团队规模：从20多人发展到近百人，团队稳定，人员流失率低于2%； 渠道建设：代理商从1-2家发展到300多家，覆盖全国主要市场； 市场布局：国内4家分支机构，海外5家分支机构； 产品销售：从最初的几台机器人，到近20000台机器人应用在客户现场； 企业估值：成为行业头部企业，获得多轮融资。

更重要的是，企业建立了一套成熟的“大客户开发+渠道销售”的双轨体系，销售能力成为企业的核心竞争力之一。

案例三：上海某有色金属公司——专精特新企业的效能提升

困境：

这是一家专精特新“小巨人”企业，主要产品是热传输领域的铝合金板带箔材料，广泛应用于汽车、工程机械、新能源电池等领域。

企业的技术实力很强，客户资源也不错，可销售团队的问题很明显：各自为战，内耗严重。

具体表现在：

销售们各有各的打法，没有统一的方法论； 销售和公司政策经常有摩擦，执行力不到位； 销售管理者的领导力不足，团队凝聚力弱； 公司战略很清晰，但销售团队理解不到位，执行偏差大。

创始人很焦虑，明明有好的产品和客户，可业绩就是上不去。

陪跑过程：

陪跑团队经过调研后，发现这家企业的问题不是“能力不足”，而是“没有拧成一股绳”。

于是，陪跑团队做了三件事：

第一，公司战略解码。

陪跑团队组织了一次为期2天的“战略解码工作坊”，把公司的年度战略拆解成可执行的行动计划：

战略目标是什么？ 为了达成目标，需要拿下哪些关键客户？ 每个关键客户的攻坚策略是什么？ 需要哪些资源支持？

这次工作坊，让销售团队真正理解了公司战略，也让大家对目标达成了共识。

第二，提升管理团队能力。

陪跑团队针对销售管理者，做了系统的能力提升：

目标管理能力：如何把目标分解到每个人？如何追踪进度？ 团队激励能力：如何调动团队积极性？如何处理团队冲突？ 辅导下属能力：如何发现下属的问题？如何给予有效反馈？

同时，陪跑团队还提供“影子教练”服务：在管理者遇到具体问题时，及时给予指导。

市民周女士最近在网上认识了一名外籍男子“亨利”，两人相聊甚欢。聊天中，“亨利”告诉周女士，自己是一名军医，因在国外战场上表现突出获得了0.6吨黄金奖励，但自己这里随时会发生战事，想把黄金寄给周女士请她帮忙保管。“他说他们同事都建议把黄金寄给家人或朋友保管，但他是孤儿，也没有什么朋友，我是他唯一可以依靠的人，所以想把这个金子寄来给我保管。”周女士说。

江苏省连云港市住建局26日出台9条措施，进一步优化房地产政策。其中主要涉及优化公积金贷款与提取，将首套公积金首付比例由30%降至20%，继续发放购房补贴，延长土地出让金缴交时限，推行“房票”安置等。

第三，优化薪酬和绩效体系。

原来的薪酬体系存在很多问题，导致销售和公司博弈。陪跑团队重新设计了薪酬和绩效体系：

薪酬结构更合理：底薪+提成+团队奖金，兼顾个人和团队； 绩效指标更科学：不只看业绩，还看客户质量、团队协作、战略目标达成； 激励机制更有效：对关键客户攻坚、市场拓展等战略行为给予额外激励。

成果验证：

虽然陪跑周期只有1年多，但效果很明显：

团队协作：从各自为战到协同作战，内耗明显减少； 管理能力：管理层的领导力和管理能力明显提升； 执行力：销售团队对公司战略的理解和执行力大幅提升； 创始人状态：创始人感觉“轻松了很多”，不用再事事亲为。

三个案例的共同特征

看完这三个案例，你会发现一些共同特征：

1. 服务周期长：不是几天的培训，也不是几个月的咨询项目，而是1-3年的长期陪伴。

2. 深度介入：不只是给方案，而是深入一线，陪着企业一起把事做成。

3. 成果显著：不只是业绩增长，更重要的是团队能力提升、管理体系完善、组织能力建设。

4. 系统改善：不是“头痛医头、脚痛医脚”，而是从战略、体系、能力、执行多个层面系统改善。

这就是陪跑服务和传统培训、咨询的本质区别。

那么，什么样的企业适合陪跑服务？你的企业是否需要？

五、如何判断你的企业是否需要陪跑服务？

看到这里，你可能会问：陪跑服务听起来不错，但我的企业需要吗？

我们设计了一份自检清单，帮你判断。

自检清单：你的企业处在哪个阶段？

创始人层面（5个问题）

□ 重大决策时，你想找人商量，可看看周围，发现没有一个能说真话、懂业务的人？

□ 你自己会做销售，可看着团队的销售，你不知道该从哪儿教起，干着急？

□ 团队出了问题，你总是最后一个知道，等发现的时候已经来不及了？

□ 你发现自己像个“救火队长”，哪里有问题就扑到哪里，累得不行但团队还是离不开你？

□ 你心里清楚公司需要建体系，可你不知道从哪儿开始，也不知道找谁帮忙？

销售团队层面（5个问题）

□ 你的新销售入职半年了，还是拿不下单子，你开始怀疑是不是招错人了？

□ 你的销售跟客户聊得热火朝天，可一到签单就黄了，连原因都说不清楚？

□ 你的销售跟进客户靠“感觉”，问他“客户什么时候能签”，他总说“快了快了”，结果一拖就是半年？

□ 你发现能力强的销售业绩好，能力弱的销售业绩差，可你不知道怎么把强的经验复制给弱的？

□ 你的销售团队流失率高，好不容易培养出来，转身就被竞争对手挖走了？

管理体系层面（5个问题）

□ 你定了销售目标，可到了季度末发现完成率只有60%，问题出在哪儿谁也说不清？

□ 你建了销售流程，可销售们各干各的，根本没人按流程走？

□ 你调整了薪酬制度，本想激励团队，结果销售们更不满意了？

□ 销售部门和技术部门天天吵架，你像个“和事佬”，两边劝都劝不好？

□ 你花了几十万上培训、请咨询，可问题依然在，钱好像打了水漂？

判断标准：

如果你勾选了3-5个：你的企业已经出现了明显的销售瓶颈，建议认真考虑引入专业的陪跑服务； 如果你勾选了6-10个：你的企业正处在“产品好、团队拼、业绩却上不去”的困境中，强烈建议寻求外部专业支持； 如果你勾选了10个以上：你的企业急需系统性的改善，陪跑服务可能是突破瓶颈的关键。

适用场景：什么样的企业适合陪跑服务？

陪跑服务不是“包治百病”，它有明确的适用场景：

企业规模：年销售额1000万-5亿

太小的企业（年销售额500万以下），可能还在验证产品和市场，暂时不需要复杂的销售体系； 太大的企业（年销售额10亿以上），往往已经有成熟的体系和专业团队，需要的是更高层次的战略咨询。 中小企业，正处在“从粗放增长到精细化管理”的转型期，陪跑服务最有价值。

团队规模：销售团队5-50人

少于5人的团队，创始人还能亲自带； 超过50人的团队，往往已经有了基本的管理架构； 5-50人的团队，正处在“从个人能力到组织能力”的关键转折点。

发展阶段：从初创期到成长期

初创期企业（成立1-3年），产品和市场刚验证，需要快速建立销售体系； 成长期企业（成立3-8年），市场已经打开，需要系统提升销售效能； 成熟期企业，更需要的是战略转型和创新突破。

行业特点：B端销售为主

陪跑服务主要面向B端销售企业，包括但不限于：

工业设备、机械制造、自动化控制系统； 工业材料、化工材料、电子元器件； 企业软件、工业互联网、云服务； 工程服务、技术服务、解决方案提供商。

如果你的企业符合以上特征，陪跑服务很可能对你有价值。

不适用场景：坦诚告知

我们也坦诚告知，什么样的企业不适合陪跑服务：

1. 产品和市场还在验证阶段的企业

如果你的产品还没有被市场验证，客户的真实需求还不清晰，这个阶段需要的不是销售体系，而是快速试错和迭代。建议先把产品打磨好，找到市场定位，再考虑销售体系的建设。

2. 创始人还没有做好“放手”准备的企业

陪跑服务的核心是帮企业建立体系，让团队能够独立运转。如果创始人还没有做好“从亲自上阵到带团队作战”的心理准备，陪跑服务很难发挥价值。

3. 企业现金流紧张，无法承担中长期投入的企业

陪跑服务需要至少6个月到1年的投入周期，才能看到明显效果。如果企业现金流紧张，连日常运营都很困难，建议先解决生存问题，再考虑系统提升。

4. 团队抗拒改变，组织文化僵化的企业

陪跑服务会涉及到流程优化、制度调整、利益重新分配，需要团队有一定的开放度和配合度。如果团队固守旧有的工作方式，抗拒任何改变，陪跑服务很难推进。

行动建议：如果你决定尝试

如果你通过自检，发现你的企业确实需要专业的陪跑服务，接下来该怎么做？

第一步：诊断现状

不要急着开始，先做一次系统的诊断。诊断的目的是找到真问题：

业绩上不去，到底卡在哪儿？ 团队的核心短板是什么？ 最应该优先解决的问题是什么？

专业的陪跑服务商会提供免费或低成本的诊断服务，帮你看清现状。

第二步：明确目标

陪跑服务不是“大包大揽”，而是聚焦核心问题。你需要明确：

期望达成什么目标？（比如：业绩增长30%，新人成长周期缩短一半，建立完整的销售管理体系） 愿意投入多长时间？（建议至少6-12个月） 能够投入多少资源？（包括资金、团队配合度、创始人的时间投入）

第三步：选择合适的陪跑服务商

选择陪跑服务商时，建议重点关注：

实战经验：服务商是否有丰富的B端销售实战经验？是否服务过类似行业的企业？ 服务深度：是只提供培训，还是真正深入一线陪跑？是项目制，还是长期陪伴？ 成功案例：是否有可验证的成功案例？成果是否可量化？ 服务团队：陪跑教练的背景如何？是否有足够的时间和精力投入？

第四步：全力配合，持续投入

陪跑服务不是“花钱买结果”，而是“一起把事做成”。这需要：

创始人的深度参与：重大决策、关键问题，创始人必须亲自参与； 团队的积极配合：按照陪跑方案执行，及时反馈问题； 持续的时间投入：至少6-12个月，不能半途而废。写在最后

回到文章开头的那个场景：深夜11点，张总还坐在办公室里，看着业绩报表发愁。

如果你也是“张总”，如果你的企业也面临着“产品好、团队拼、业绩却上不去”的困境，那么，是时候停下来想一想：

你需要的，可能不是更努力，而是换一种方式。

培训能给你知识，咨询能给你方案，但只有陪跑，能陪着你把事做成。

中小B端企业的增长之路，从来不是一帆风顺。创始人的孤独、团队的能力瓶颈、管理体系的缺失，这些问题不会自己消失，需要有人陪着你一起面对、一起解决。

这就是陪跑服务的价值——不是“给你答案”，而是“陪你找到答案”；不是“替你做事”，而是“帮你把事做成”。

如果你看到这里，说明你已经意识到问题所在。

接下来，你有两个选择：

继续用老方法，期待不同的结果；

或者，换一种方式，找一个陪跑者。

选择权在你手里。

关于作者

本文由梁桁老师团队提供专业支持。梁老师深耕B端销售领域20年，拥有10年销售团队管理经验和6年深度陪跑服务经验。曾陪跑服务10+家B端企业，帮助多家企业实现从“个人能力”到“组织能力”的突破。

如果你希望对企业现状进行一次深度诊断北海预应力钢绞线价格，或者想了解陪跑服务如何帮助你的企业突破瓶颈，欢迎联系我们深度交流。

发布于：上海市